新公司应该若何做好财务预算？若何把控现金流？

“现金流”便是指公司里的钱要像流水那样进进出出，流水不能断，一定要进来的多出去的少，只有这样公司才算是康健的。
当然，在创业公司的收入没有进来之前，公司必须准备足够的资金来养活团队，一贯支撑到公司产生发卖收入、产生现金流的流入为止。

假如自备的资金撑不到那一天，那么CEO就必须要有本领知道哪一天公司的现金流会中断，他（她）必须在那一天到来之前找到投资人，让投资款流进公司的账上，这样才能保持创业公司细水长流、喷鼻香火不断。

创业公司的CEO在任何时候都要担保公司的账上有不少于6个月的现金储备。
缘故原由有两个：一，创业公司只要账上还有钱，有现金在连续流，就去世不掉；二，完成一轮融资，常日须要6个月韶光，创业公司须要有足够的现金储备，让公司能坚持到投资人的钱进来的那一天。

一句话，“现金流”是创业公司的命脉，现金流节制着创业公司的死活大权。
一个创业公司无论有多好的创业Idea，有多么出色的团队，假如现金流断了，必去世无疑。
CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，而且懂得创业公司的财务预算不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千万别想等将来公司做大了，找个CFO来对付做财务预算，忽略现金流的CEO大概根本就活不到那一天！

预算创业公司的“现金流”是一份细软活儿，须要CEO们静下心来仔细做作业。
以下三方面的细节，将决定创业公司的财务预算（现金流预算）是否合理、真实、可信。

第一步：收入的基本假设

预算收入的逻辑很大略，须要有：产品/做事的定价、客户人数。
把这二者放在韶光的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预算”。

◎产品定价

无论你公司做的是产品还是做事，都得有基本的定价。

假设你是一家生产MP3播放器的公司，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价；第二步：与市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，末了定价不就出来了？如果算出来创造这个价格比你的生产本钱还低，那你的买卖没法做，这里面肯定存在着严重问题。

◎客户人数

对付创业公司来说，什么时候进来第一个客户？客户人数到底有多少？这些都是令人头痛和迷茫的问题。
打算客户人数，切切不可利用“市场霸占率”之类的百分比，由于创业公司都是小公司，小本经营，得一个钱打二十四个结。

仍以一家MP3播放器公司为例：（A）如果用分销方法去发卖，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不费吹灰之力见告你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；（B）如果采取直销，那你必须考虑广告的投放。
比如你在《消费者电玩》杂志上做广告，杂志发行量10万份，一样平常的广告有效率是2‰~3‰，以是一期《消费者电玩》杂志最多可能带给你1000003‰=300个客户。

目标客户是哪些，潜在客户有多少，创业者们心里都该当有个数。

◎韶光框架

有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个韶光框架里去，一样平常来说，投资人会哀求你必须做3~5年的预算。

创业公司的财务预算最忌讳按“年”来打算。
创业公司大多数是短命的，能活上三年都算是命大的了。
创业公司的财务预算必须要用“月”来打算，怀胎十月、满月、周岁、进钱、打平、产生利润，这些都是创业公司里程碑式的宝贵时候，你不用“月”来算，实际上就会忽略掉你生命中最值得保重的瞬间。

一旦把数字化整为零“按月”来打算，无论收入还是支出的预算，数字都会急速让你对财务预算比较有觉得和把握，比如你须要3个月韶光设计开拓产品，外加3个月韶光测试、改进、量产，然后正式投入市场，以是，公司收入进来最早也要在第7个月。
这还不一定，大概分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月；接下来是第11个月，收入该当有所增长，再下个月，能否连续增长？按月来做预算，相对会精答应多，由于30天以内能做多少事情，多少还是可以比较随意马虎测算出来的，而如果“按年”来算，每每只能天花乱坠地瞎报数字。
按月做出来的财务预算不仅可以拿出来和投资人谈论细节，令人信服，更主要的是，还可以用它来对照和辅导你每个月的日常运营，如果每个月都能达到预算的数字，到了年底，完玉成年操持就不在话下了。

第二步：打算本钱

打算本钱比较随意马虎，大家都会，这里就大略地提一下。

◎固定本钱

包括：职员人为、房租、保险、职工福利费、办公费等。

◎可变成本原材料、包装、运输、直接人工本钱等。

◎发卖本钱

包括：广告、发卖、客户做事的本钱。

◎设备投入

包括：装修、办公家具、电脑、做事器、生产设备等。

◎税务

和收入一样，本钱也是在韶光框架里一点一点发生的。
如果你将本钱细化到每个月，你立时会创造很多本钱并不是在公司开张那天一次性付出的。

比如你是一家网络公司，估量须要30台做事器，但是它们并不须要在第一天就全部到位，而是随你网站的流量增加而一台一台增购的，说不定你要到第二年、第三年的时候才会达到30台做事器，而那时候你公司的收入大概早就进来了，因此创业公司没有必要一下子融很多钱，大概找个合资人自己掏钱凑一下，创业公司就可以启动了！

再比如，广告费支出，也不是第一天就一笔几十万元、几百万元地打出去，广告费在你的预算中该当是“发卖用度”，出这笔钱的目的是为了产生发卖收入，因此每一笔广告费花出去，就必须有一笔发卖收入随之流进公司里来，不然广告费便是打了水漂。
在实际操作中，一个月广告费打了出去，发卖收入却没有进来，那么下个月的广告支出就必须急速停下来！
大概头脑灵巧的CEO会问：那么花在公司形象和品牌培植上的广告费该当怎么来打算呢？问得好！
创业公司可没有那个福分去做什么品牌广告、形象广告。
创业公司的广告大概都是匆匆销广告，都得和发卖收入捆绑在一起，创业公司的广告如果不能使发卖收入直线上升，谈别的全是瞎掰。

第三步：剖析和调度

当你把每月的收入预算和本钱预算对应着放入同一个韶光框架中，就涌现了一幅美妙的创业公司命脉图：现金流！

把稳找到“进出平衡点”，把进出平衡点之前的所有用度加在一起，就得出了你须要为创业公司准备的资金数目——如果有投资人问你须要多少钱，就给他（她）这个数字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓头皮模棱两可地说什么“给个500万吧，假如有200万也行”的空话。

检讨紧张数据之间的关系和比率，确保能从财务预算的数据中看到这家创业公司的业务是康健和合理的，必要时，还须要调度、平衡收入和本钱之间的关键比率，当然，调度的原则依然是回到你每月的原始数据里去剖析它们的准确性与合理性。

毛利率——随着韶光的延伸和业务扩展，创业公司的毛利率可能会从10%增加到60%，乃至更高，这便是创业公司的生命力所在。

业务利润率——公司里管理本钱是相对固定的，随着收入的增长，它占总本钱的比例越来越小，业务利润率便会大大提高。

增长率和规模——有了财务预算表，创业公司的年增长率也一览无余，看看什么时候能达到创业板IPO的标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力？

创业公司的财务预算也不是一成不变的，每个月都该当进行仔细地对照和监控，要根据运营情形相应地进行调度，使之更符合现实、更加优化，如果实际情形和预算总是相差甚远，要及时找出缘故原由，使情形迅速好转，否则该当当机立断停下来，重新考虑创业公司未来的策略。

建议你做两份预算，一份便是以上所说的“守旧的”预算，这样你能对创业公司的底线胸有成竹，纵然涌现不测也不会大惊小怪；另一份预算是“乐不雅观的”，看看在空想的情形下，你是否能做得更好更快，迅速把企业做强做大，早日创造IPO奇迹，“乐不雅观的”预算会让你的创业空想插上翅膀，给你无限的事情冲击力！

创业公司财务预算的关键，是对公司未来收入做比较现实的假设。
按照以上方法做出来的预算，忽悠VC绝对不是问题，最主要的是，创业者你再也忽悠不了你自己！
你再也不会浑浑噩噩地做一天和尚撞一天钟，等待哪一天创业公司的业务溘然走好运红火了起来，财务预算像是给了你一双火眼金睛，使你看清了每一天的任务细节、自己必须踏出的每一个脚印。
总之，财务预算首先是用来监督你自己的行动的，其次才是丢给投资人看的。

来源：财务经理人网

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