网金与传统电子银行到底有什么本质差异？

银行网金的业务梳理，紧张源于对“网金”的定位，网金到底与传统电子银行有什么实质差异？我们从业务领域开始做一个大略的梳理。

一、抵牾的源头

面对争议，我们不妨先把以下的一些比拟观点梳理清楚：

1. 金融产品和渠道产品关系

网络金融前端聚焦于渠道的创新，后端聚焦于金融产品创新。

金融产品供应了包括线上资管、线上融资、线上支付三个核心领域。
网络渠道创新集中在智好手机、可穿着设备、物联设备等硬件之上的软件平台。

而网络金融的实质是将得当的金融产品，通过得当的渠道，推送给得当的潜在金融客户，从而实现做事交易的转化。

渠道与金融产品须要平衡发展，包含渠道创新、做事流程优化、产品适配等多个方面。

2. 零售（2C）产品、对公（2B）产品、平台型（B2B2C）产品关系

网络金融的零售产品设计，以用户需求为核心，直面消费者需求。

而用户交互体验、零售品牌感知的优先级高，对批量化标准化的哀求更高，而个性化的部分，须要开放运营体系来知足。

对公产品设计，以企业需求为核心，可通过标准化产品，教诲利用者相应的交互操作方法；因此交互体验的优先级弱于零售产品，可以通过更深的、非线上的做事进行代价维系。

平台型产品设计，以平台企业需求为核心，须要同时兼顾终端零售用户的体验需求。
但是不同企业客户的下贱用户需求不同，因此客制化需求较高，须要开放平台具备强大的开放生态管理能力，以及优化乃至创新对业务输出风险的管理方法。

3. 自建产品和联运（输出）产品关系

自建产品可以沉淀并最大化运营用户流量，最大程度把控业务风险，构建互联网流量的壁垒。

而联运输出产品由于用户流量沉淀于外部平台，运营权难以把握，沉淀流量代价易受到互助的“非排他性”影响，难以形成有效的平台壁垒，更多的因此交易量为需求，对运营能力的哀求更高。

4. 存量优化业务和新增创新型业务关系

存量优化业务是基于现有平台，以及存量业务开展的做事优化，新增创新业务为从0起步搭建全新的业务形态，两者在资源投入、项目启动、运作办法上均有较大差别。

新增创新型业务须要经历早期孵化、市场验证、试点做事等多个环节。

存量优化的业务管理模式也与新增创新型业务的管理模式有较大差异，配套的资源投入情形及风控方法也不尽相同。

5. 金融业务、网络金融业务和泛网络金融配套业务关系

电子银行业务多为传统金融业务的电子化，而网络金融业务在知足业务电子化的同时，还须要面向新的市场新的用户构建做事能力，以场景做事、泛金融信息做事为主。

此外在互联网市场，网络金融还应具备金融做事以外的配套业务，如用于新渠道孵化的成本联动、市场赋能等做事。

6、中央化直营业务及多中央自营业务关系

中央化直营产品业务，须要找到业务的普适性需求，中央化直营提高了业务集中管理的效率，但是弱化了碎片化市场下的区域差异化运营。
在区域差异较大的业务领域，中央化运营效果反而难以得到保障，试错本钱较高。

多中央运营可以提升全行网络金融的创新活力，形成良性竞争，共享创新成果，降落创新风险；但是目前各家行创新能力参差不齐，对分支机构创新能力哀求较高。

7、常规项目和精益项目关系

常规项目以自上而下的项目管理模式为主，须要经由多部门见地反馈，论证评估投产后的全行业务影响；因此创新试错在常规项目层面较难开展，项目灵巧度不敷。

同时由于缺少市场的动态验证，易造成与市场实际诉求不匹配，这类常规项目适用于行内生产系统，但却不适用于面向外部市场，尤其是零售市场的项目。

精益项目以知足灵巧创新为根本，采取小团队，小产品，小范围投产，以低本钱快速验证市场需求为目标，是常规项目的前置补充，也是精益型创新的根本能力，可综合掌握试错风险本钱。

二、存量的情形

这存量业务中，有用户群重叠的部分，也有完备差异的部分，这些区域的异同以及边界的移动方向便是我们该重点关注研究的领域。

电子银行做事以手机银行为代表，知足银行业务的电子化、线上化需求。

支付电商领域相对宽泛，无论是像工商银行的融e购、e生活，还是培植银行的善融商城、龙支付，中国银行的缤纷生活，亦或者是招行的掌上生活，都属于偏近与支付电商的业务种别方向。

信息做事类的业务范围较广，泛指以非金融交易为核心的做事，如资讯、客服、社交等信息数据做事。

基于开放接口实现的外部场景连接。
也便是我们常常听到的OPEN BANKING，实在我们看来，和原来银企直联事理和业务目的相似，只是工具和连接方法上的变革。

除了业务本身，在存量网络金融市场的拓展方向上，银行采取两大主攻方向：

1. 基于传统线下的渠道推广（黄色箭头方向）

这是当前银行网络金融业务发展的主流模式，依赖于线下阵地资源进行业务营销，附着于传统零售业务指标，因此当前银行的网络金融市场更依赖于账户获客后的派生营销。
导致了网络金融客户与个人金融业务存量客户的高度重合，业务边际难以区分，而网络金融的线上获客能力并未真正开释。

也正是由于银行网金发展普遍建立在线下渠道根本上，面对同一批未作细分的存量客群重复营销线上产品，易产生“多APP必要性”的迷惑。

2. 基于线上的渠道推广（蓝色箭头方向）

基于线上的渠道推广，本应弱化传统渠道的影响，对付以线上获客为主的新型渠道管理，多数银行的投入力量是相对薄弱的，专业化的人才储备也普遍不敷。

由于线上触客与线下触客的做事需求截然不同，须要新的线上产品去承接线上获客能力。
银行须要对是面向全量互联网市场的直销银行、信息做事、电商做事等方面，就品牌形象、核心功能做事、细分用户市场等方面形成与新市场相适应的计策方案设计。

否则，虽然将“手机银行”开放注册了，但面向互联网用户，市场关注仍旧不敷，虽有“信息做事平台”，但却仅限于存量账户信息，难以构建平台化做事，虽有“电商做事”，但未构建特性代价，难以唤起市场的吸引力。

比拟我们所在银行的业务，我们也可以参考上面这张图去剖析自身网络金融的计策方向，是寄托于线下的客户做事工具，还是相对独立的线上获客工具，因此电子银行业务为侧重，还是以支付、消费、信息为侧重。

三、导致的障碍

由于上述的业务现状和在资源平衡方面的问题，易导致以下的业务障碍：

1. 品牌局限的影响

一方面在网络金融品牌培植方面关注不敷，过分依赖于银行集团（公司）品牌，银行网络金融在互联网市场的声量极小，无法唤起互联网用户关注。
集团品牌在存量做事方面具备上风，但在增量客户获客层面会受到品牌的局限性影响，构建业务子品牌决心不强，导致增量市场吸引力不敷。

2. 业务定位不清的影响

当前业务过分追求单一平台的大而全，而互联网做事已经进入高度碎片化、垂直化的代价挖掘时期，大而全的平台无论是在文化特质、功能深度方面，都难以得到用户共鸣，更难以构建运用习气。
乃至有些银行的APP都找不到市场赛道，也无法一句话向众人阐明其核心定位。

3. 金融衍生场景不敷的影响

金融是一种刚性的低频做事，与用户的交互粘性较弱。

而以支付为核心的高频交互流量，已经被头部支付公司垄断，因此银行对用户的深度代价挖掘能力不敷，导致虽然存量用户数量较大，却难以形成交互并履行运营。

同时由于高频行为数据的缺失落，难以对陌生用户履行洞察，金融衍生场景的缺失落使得业务拓展依赖于外部平台流量，进一步提高了用户运营本钱，利润被平台吃掉。

4. 运营能力缺失落的影响

由于场景流量的缺失落，当前银行网路金融的运营过于依赖补贴，然而补贴是为新增获客做事，在粘客平台能力不敷的情形下，补贴易沦为薅羊毛目标，获客效率不高。

而另一方面，对付网络金融运营考察的关注不敷，导致运营能力培植的失落衡。

5. APP整合对垂直市场影响

对客APP计策未做详细的市场定位，仅根据功能开展整合，易稠浊APP培植的核心目标，如不能妥善处理存量市场和增量市场的关系，APP策略也就会回缩到存量工具做事的定位，无法发挥互联网的裂变获客效果。

除业务障碍以外，由于业务定位不清，或上述比拟关系不清晰，可能衍生出可能存在的组织管理方面的障碍如下：

1. 处室机构职能重叠

从组织构造方面，部门分工维度不一致，市场主管部门多头管理，交叉重叠。

2. 管理层级混编

多产品线管理，导致管理层级存在同级稠浊管理，或在处室和中央间存在抵牾的管理关系。

3. 细分职能缺失落

职能管理处室中，短缺对新资源调配等职能性的统筹管理处室，业务管理处室从事业务实行的事情，职能混编。

四、浮夸的风险

风险，这是银行网金不可回避的话题，但是比风险更加恐怖的，是浮夸风险。

我们在做网络金融项目的时候，被问的最多的便是风险，无处不在的风险。

这个问题实在很难一次性回答完全，由于到底是什么风险、风险长什么样、有哪些风险，这是一个体系化的事情。
你说没有风险是不可能的，但是有风险、如何处理风险，这才是该当关注的。

传统银行经营的风险是一方面，而互联网金融行业面临的新型渠道的风险是另一方面，在履行过程中，又存在项目管理上的风险。

风险的种类有很多，产生风险的阶段有很多，可描述风险的维度也有很多，以是当我们轻易地说出“风险”两个字的时候，或许更该当搞清楚，此风险与彼风险的关系，以及所谓“风险”的定义到底是什么。

因噎废食，或者根本不在一个维度上的风险探究，很难说清楚真正的风险标准，以及抵御方法。

而在网络金融领域，碰着的新风险，在于开放银行背景下，科技输出过程中风险的界定，责权利边界的界定，以及技能风险、金融业务风险和对方平台市场收益的平衡。

五、可能的建议

末了我们说说建议，由于机构的属性、资源、业务，在侧重方面各有不同，以是一样平常不做大略的建议，本次我们紧张建议关注5大能力平台。

1. 存量客户的做事始终是基石

存量客户（账户）的做事，仍旧是客户长期粘性维系的基石。
无论是对公还是个人，严明的工具型电子银行业务，仍旧是银行网络金融做事中不可或缺的做事。

由于面向存量，该部分做事更该当强化存量运营管理，增强平台用户做事的生动水平。

2. 把引进来的业务和走出去的业务区分好

金融的场景化计策不代表绝对的输出，开放银行策略也应看重双向开放。
自建平台代表了独立获客的能力，是构筑核心壁垒的关键支撑，该当平衡好输入与输出两者间的资源配置，两者本为不同的业务领域，应区分管理，设置不同的发展指标。

3. 将业务线条的边界梳理清楚

业务线须要明确分工，不同的业务做事于不同的市场，业务的细分定位可以明确业务边界，从而明确履行路径。
如果细分定位存在高度重合，在计策履行过程中就可能涌现内生阻力。

4. 直销银行是金融场景化的核心

直销银行具备比手机银行更强的“平台化”潜力，而直销银行并不是手机银行的翻版，直销须要寄托于某些非金融的差异化场景上，才能发挥直销的效能。

换句话说，直销银行本身便是场景化的外延。

直销银行与手机银行从来不是抵牾冲突关系，而是互补的关系，这种互补不仅在业务本身，也该当在品牌、体验等感深交互层面。

同样，直销银行与手机银行，该当具备完备不同的营销渠道，营销策略，不可混为一谈，直销银行的“电子银行化”是没有必要的。

5. 金融电商须要挖掘特性代价

电子商务仍旧是用户网络消费生活的刚性需求，而电商平台也同样涌现了流量分解的局势，越专注、越垂直的电商平台，未来越有发展机会。

银行电商不以买卖价差为盈利模式，也更不该是互联网电商的玩法。
依赖信用体系与金融做事，银行电商本身具备资源整合的做事上风。
银行系电商更须要风雅的，垂直代价够高的目标定位。
银行电商，或许永久不该是大而全的模式。

6. 信息做事是高频、高维度做事的保障

银行本身即是信息枢纽，自身核心数据信息的处理与开释，以及外部信息的整合运用，将可以供应巨大的信息做事空间。
由数据构建的做事内容可以成为超过碎片渠道，整合用户流量的工具。
以内容为核心的信息做事业务具备得到新客的做事能力。
多数时候，我们与客户之间的关系，虽然终极是希望靠“金融”修成正果，但不一定真的是由于“金融”而相知相识。

六、管理的架构

末了，我们以关于组织架构作为本日的扫尾，当前银行的网络金融转型，无外乎三条主路可选：

1. 独立法人直销银行模式，重新搭建产品做事流程体系，重新优化金融产品生产模型，以及配套的用户感知等做事体系。

2. 部门化集中管理模式，统一金融产品管理强化渠道培植，平衡走出去引进来渠道，重修银行的线上做事通路，以及配套的用户感知等做事体系。

3. 分散化举行发展模式，将网络金融做事按业务性子、归属全责划分至全行各个部门，避开重叠业务抵牾，履行全行做事优化重组。

业务的侧重，终极该当表示在组织架构的设计上，以便各个组织内的个体，各司其职，高效推动机器运转。
然而业务的不愿定性，也会同样滋扰组织的稳定性，因此，业务层面的计策方案，与组织架构与管理，总是相辅相成的。

我们总结了一些主流银行的组织架构，这里我隐去银行名称。

还有一些按照对公、零售、线下智能机具，拆分到个金、公司、机构、渠道等部门的，或许银行惯用的处室中央，与互联网惯用的奇迹部奇迹群模式可以在一定程度上进行领悟。

银行网络金融计策，看似像一片黑森林，紧张缘故原由多来自于弘大存量业务体系带来的意识牵绊，导致很多时候我们顾旁边而言他，提高而思回撤，由于滋扰项太多，道听途说的道理诱惑也太多，以是既要也要还要。

然而森林还是那片森林，究竟还是该当从容地穿过，直抵远方。
远方不该丢弃，而路上的风景也很精彩。

作者：金腰子

来源：https://www.iyiou.com/p/103771.html

本文来源于大家都是产品经理互助媒体@亿欧网，作者@金腰子

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