产品的优先级应该怎么定？

先说下产品经理的职责是什么？

我理解产品经理要为以下几点卖力：

挖掘需求；排列优先级；产出产品化方案；推动需求上线，办理业务问题

这4点，我认为排列优先级是最玄学的。
一千个人排列优先级，就有一千种排列办法。

那为什么是玄学呢？或者说为什么每个人都有不同的优先级排列办法，由于这是一个程度判断，且影响成分太多，例如项目阶段、实现本钱、提出人、收益情形、紧急情形、主要与否，每个人对付这些维度的感想熏染程度是不一样的。

拿我之前做的一款内容产品来讲，当时我卖力一块科普模块内容，当时我判断的优先级是持续产出优质的内容，以是会把焦点放在秩序持续的放在输出的内容品质，与输出内容的人身上。
虽然项目刚开始启动的时候，这么做没有问题，但是当我们有了部分内容的累积，主要是扩大影响力，通过相同类型的内容平台，投放我们的内容，曝光在更多的用户面前，获取更多的影响力，从而获取更多的资源，帮助优质内容的输出，形成良性循环。

由于缺点的判断，错过期光窗口，产品影响力没有做起来。

所以为什么要有优先级？

优先级实在是聚焦目标，有了目标再去拆解实现方法，没有目标，就不知道终点是哪里，不详细也不可衡量。

排优先级，我们在排什么？

我之前的理解是产品需求的优先级，例如我现在手上有几个需求，根据现在的业务诉求，阶段目标，来排下序。

最近通过实际做业务和阅读一些大佬的文章，有了一些新的认知。

一、对产品目标进行排序，而不是需求排序

我现在在做TOB产品，以是简要以TOB产品的事情办法，进行举例。
需求的紧张来源方为三个渠道，业务方提出的需求，产品自己提出的需求，来自老板提出的需求。

需求叠加在一起，我们到底该当优先实现哪个？

为自己的业务目标、产品目标建立一个清单，例如：线索量、交易转化率、完成最小交易闭环、办理打印能力，根据业务目标倒推我要实现的产品需求。

这个有点像制订OKR，有了O才有KR，即Objectives and Key Results：目标与关键成果法。

以是我们有了第一个判断维度，也便是底层判断，当前的业务目标是什么？

二、评估每一个需求的潜在收益

这个模块该当是大多数运营同学的梦魇，由于运营提需求给产品，产品一定会灵魂一问：这个需求的收益是什么？当然收益是判断产品从立项到上线后，投入利用的全流程，项目初期只是表达收益、然后论证收益、末了产品上线须要追踪收益。

这个模块，核心关注的是量化收益，例如可以提高xx转化、节省xx小时、打通xx业务流程、降落xx出错率。
这些数据量化，我们按照逻辑闭环表达即可，并不是非常精确，不许可涌现偏差。

那第二个判断维度：需求收益是什么？

需求收益怎么写？

由于需求收益大概率是产品要不要现在做的紧张决策，以是这里列举一些方法，帮助大家量化收益。

（1）是否阻碍业务发展

此类需求紧张存在于业务初期，搭建产品能力阶段。
大略说便是是否这个功能不知足，业务就推进不下去。
此类需求等同于线上BUG，该当为最优级项目，详细描述清楚业务问题，及紧迫程度即可。

（2）影响面

功能估量影响用户量，越多的用户利用，意味着功能越主要，也该当更早的优化或被办理。

当然有一个主要点不能被忽略，便是频次。
化学界有一个顺口溜：不谈剂量谈毒性便是耍泼皮。
产品功能也是，不谈频次谈影响面，也是耍泼皮，一个功能一天用十次和十天用一次是有实质的差异的。

打算公式：影响用户量 x 用户日利用频次

（3）效率/体验提升百分之

此类需求重点办理业务干系方的提升效率诉求，在业务模式跑通后，业务开始进入增长期，业务对付「降本提效」的诉求会越来越急迫。

常日采取比拟的办法，原业务流程需耗费韶光xx小时，新的功能投入利用可减少xx小时，相对提效百分之x。

我们常忽略的点，聚焦功能本身的提效，忽略的新的功能/事物，需求业务干系方新增的其他本钱，例如学习本钱、培训推广本钱、额外付出的金钱本钱。

举例解释，为了让商家/骑手/用户便捷的分辨外卖信息，推出小票打印机，商家可将小票打印机贴在外卖包装袋上。

但是带来了几个本钱，商家如何在电脑上操作小票打印功能？（学习本钱）；打印机的购买（额外付出的金钱本钱）；业务方在全国推广利用（培训推广本钱）的等等

三、产出实现需求的产品方案

详细的需求摸清楚了，下一步要产出可以实现需求的产品方案，实现目需求可能对应多套的产品方案，一个主需求里面可能存在多个支线任务，这时候也要磨练产品经理的优先级排序能力。

我比较推举的是加强与业务方和研发同学的沟通频次，产出初版的产品需求后，优先与业务方沟通一轮，确定产品方案是否知足预期。
同时与研发同学沟通实现本钱，根据研发本钱，对症下药的迭代产品方案，然后进入需求评审，技能评审，测试用例评审，产品验收、线上回测等环节。

由于有时候，确实没有成型的产品方案能够知足需求，这个时候，就要判断，是否前期利用人工跑通，或者其他技巧性动作知足需求。

以是，第三个判断维度：确定可实现产品方案

四、预估每个项目的本钱

这个模块是常常被我忽略的，最近半年才逐步故意识到这是个非常主要的模块。
我的领导常常说：产品是业务的钱包，在一个周期内是限额的，要一个钱打二十四个结的花。

首先为什么会被忽略？紧张缘故原由在于不同阶段资源调动的能力。

之前在创业公司，找到一个快速增长的赛道与匹配的业务模式，以是产品做出来，均会有较大的收益，以是唯一的目标便是，产品上线快些、再快些。

现在在美团，由之前卖力外卖的一个成型业务的产品，业务模式已经跑通，须要的是提效，且在大的业务部门下，也不会太有资源的掌握。

现在在孵化业务中，卖力一块业务的产品，孵化业务，须要考虑的是投入最小的本钱，验证业务可行性。
以是就须要紧张本钱的投入情形。

这里的本钱紧张表达的是产研本钱（产品+研发），部分项目涉及运营&掩护本钱，这些统称人力本钱，部分还有硬件本钱、资金本钱等。
以是本钱也席卷这些。

那第四个判断维度也出来了，项目本钱是多少？

五、给每一个产品目标排列优先级

优先找到本钱最低，收益最大的需求，快速、高质量的实现产品上线。
然后切换到下一个项目。

也可利用本钱&收益四象限来帮助判断，高收益且低本钱、高收益且高投入、低收益且低本钱、低收益且高本钱。

高收益且低本钱：这个需求有多少，就做多少，越快实现越好。
高收益且高投入：须要考虑业务阶段级和团队职员配置，主管和HR须要重点判断，重点办理低收益且低本钱：有多余的资源，投入办理即可。
低收益且高本钱：我们要做的便是识别此类需求，然后尽力的避免。

到这里，我整理了我目前的处理优先级的理解，分享给大家。
可能有的地方大家还有迷惑，这也可能是我没想明白的地方，欢迎大家谈论。

作者：周天将，微信：zw88667

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