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新产品导入NPI的组织、流程与对象方法！

编辑：[db:作者] 时间：2024-08-25 02:43:22

第一章弁言

第二章 NPI先容

第三章 NPI事情流程

第四章 NPI设计的工具方法

1 弁言

NPI干系组织架构图

1.1研发的烦恼

①市场需求的多变性

②开拓周期紧

③转产评审会上才提出一大堆问题

④揪住小问题不放

⑤产品迟迟转不了产

1.2制造的烦恼

制造部门为什么抵触新产品？

烦效率、质量、市场投诉，考察压力。

制造部门的对策：

①推（提高门槛、提条件）

②拖（新产品排在夜班生产）

③拉（哀求研发职员现场跟线）

如何办理研发和制造的烦恼？

1.3客户与供应商互助办法

1. 没有履历的客户，依赖供应商自身制程能力，供应产品。

供应商供应的产品质量稳定性不可控，受到该供应商制程能力、在该供应商客户群中所处的地位限定。

2. 有履历的客户，辅导供应商如何生产出品质更好的产品（供应商自身制程能力+客户辅导）

供应商供应的产品质量稳定性可控。

实际状态是有履历或会帮助供应商进行掌握的客户非常少，我们如何成为履历丰富的客户？

公司的生存依赖发卖、强大依赖研发、持久生存依赖供应链管理。

如何进一步加强供应链管理？

回答上述问题之前，我们须要引入NPI观点，理解一下NPI新产品导入过程。

2 NPI先容

NPI 的角色便是研发(R&D)--工厂(Factory)之间的桥梁

NPI 合营研发职员，把新产品的图样或理念变成制程成熟，性能可靠，并可以批量生产的产品。

普通来讲，NPI浸染便是将新产品的设计方案导入到工厂，辅导工厂高效率地生产出高品质的产品。

2.1NPI团队的协同组织关系：

1. 设计方和制造方分属两家公司，于是设计方成为制造方的客户，客户指NPI专员，制造方也有NPI小组

与客户形成对口关系，两家公司仍旧是采购和外包关系，但是内在是NPI的互助关系。

2.2设计方与制造方属于一家公司，成立NPI项目组。

NPI 项目与研发项目的差异与联系

NPI一定因此输出可批量交付的产品为目标的（不论批量有多大），但研发项目可能只输出设计结果。

从某种角度讲，NPI是做事于研发项目的（帮助改进设计、帮助设计成熟、帮助设计与制造之间折衷同等）。

NPI可以发展到研发初期，但是产品最初的出身和策划事实上另有发起方，他们便是NPI的“客户”。

NPI障碍

频繁的设计变动和初期物料的获取难度是很大的障碍，尤其是很多物料也属于新设计的一部分，关注供应商管理和开拓"大众号互换学习更多供应商管理知识和履历但是物料组织的任务，每每都落到了NPI的制造承担方。

NPI哀求制造方快速反应，高度的内外部协同，向前跨段的技能能力，向后组织外部资源的商务能力。

有些公司会哀求NPI具有工程背景，一方面当研发设计新制程的产品时，应时指出生产困难点，避免设计出无法量产的产品，另一方面辅导制造工厂提升制程能力。

NPI 是代工企业不可短缺的主要职位，NPI工程师担负着新产品由试产到量产全体过程的成败任务，事情有效性很大程度上直接影响着一个公司的经济效益。

2.3范例的新产品导入七个阶段与三大验证

3 NPI事情流程

3.1 NPI三大验证阶段

EVT: Engineering Verification Test (工程验证阶段）

产品开拓初期的设计验证，一样平常这个阶段是工程样品，是给研发工程师做除错（debug)及验证用的，许多东西刚设计出来，问题还很多，有些乃至是实验性子，研发工程师可能还在测试可行的设计方案，所有可能的设计问题都必须提出来逐一改动，以是重点考虑设计完全，是否有遗漏任何产品规格性能。
一样平常由研发工程师对样品各功能进行全面验证。

DVT: Design Verification Test (设计验证阶段）

办理EVT阶段的问题后进行，对所有旗子暗记电平和时序进行测试，并完成安规。
重点是把设计及制造问题找出来，确保所有的设计都符合规格哀求，并可以生产。
---功能参数符合哀求及可制造性设计

PVT：Process Verification Test (生产验证阶段）

紧张验证新产品各功能稳定性和同等性，以及制程能力验证。
试产的目的是要做大量的产前制造工艺验证，以是必须要生产一定量的产品，所有的生产程序都要符合制造工厂的标准程序。
一样平常研发的新产品都是给替他们进行PVT阶段试作的供应商生产，如果有二元化，PVT验证2~3家。

顺利的情形，全新产品每个验证阶段试产一次，派生新产品可根据实际情形跳过EVT或DVT。

不顺利的情形，每个验证阶段会有两个以上的试产。

NPI在三大验证阶段的浸染

在试产阶段，NPI团队必须努力发掘和打消问题，以免把设计上的问题和制程上的问题带到量产中，同时SMT加工应及时将制造过程中的问题反馈给客户（R&D），以便不断改进和完美DFM设计。

注：当代设计方法在产品首次设计时强调更细致的设计，将制造和测试过程中可能发生的问题，提前到设计阶段办理，以是研发工程师有必要理解NPI。

3.2 NPI事情职责

NPI必须统合制造工厂的所有资源，折衷试产，排定及跟催试产进程，由于大多数公司都希望新产品可以越快上市越好，目的当然是抢在竞争对手前揭橥以抢占市场，以是试产的日程大多非常紧迫。
一样平常来说，如果整机生产，从打板到机壳组装，会哀求在一个星期或更短的韶光内完成；如果仅仅是电路板组装，会哀求在三个事情日或更短的韶光完成。

NPI工程师的新产品导入的制程牵制事变

a.技能能力评估

导入新产品前，NPI需对所在公司的设备能力和制程能力，对生产设备的主要技能参数做到心中有数，才能对新产品设计做到相机行事，与R&D （客户）做设计评审时（Design Review），哀求进行规避或提前准备。

b.对新产品进行PFMEA（制程潜在失落效模式剖析）及可制造性设计DFMEA剖析确认。

DFM，指研发设计的产品关键规格与尺寸需知足工厂的实际生产能力而制订的一种工艺性哀求。

c.主要元器件和治工具的关键规格与尺寸管理。

所有试产材料与治工具的FAI（首样考验），确保所有材料与治工具符合设计哀求与制程哀求，对付材料的关键规格尺寸CPK进行有效管理。

d. 良好的治工具设计及考验。

如模板，治具（载具、ATE、ICT、分板治具等）, FAI&CPK管理

自古真情留不住，唯有套路得民气。
所谓的套路便是通过精心策划的应对某种情形的办法方法，现在我们来理解一下大部分公司利用的NPI套路→NPI事情流程。

3.3 NPI—EVT Flow Chart

EVT事情流程

1. 参与召开Kick off Meeting，理解项目的背景，产品的紧张特色，实现的功能。

2. 参与立项，全面理解项目的命名，项目的客户，项目所要达到的效果，清楚项目的开拓操持。

3. 参与包括构造MD和电子ED参与的Review Meeting，提出合理化建议，使产品更具有可生产性。

4. 参与构造件打样审核，参与PCB打样审核，参与元件的选型，担保设计的可量产性。

5. 参与PCBA打样，全面理解PCBA元件的排布，初步确定PCBA生产的工艺流程。

6. 组织生产样机的组装，列出Bug List，并提出有效的改进方法。

7. 统计样机所实现的功能和没有实现的功能，参与样机测试，理解产品须要的测试项目。

8. 参与阶段总结会议，列出产品问题点和问题剖析，并提出合理化建议。

3.4 NPI—DVT Flow Chart

1. 参与召开Kick off Meeting，理解项目所处的阶段，客户哀求有没有发生变革。

2. 统计产品在生产中所需的辅料，制作辅料清单和辅料Check List。

3. 制作产品在生产中所须要的夹具，制作夹具清单和夹具Check List。

4. 制作产品WI（Working Instruction）。
包括PCBA测试、组装、包装等，测试WI须要列出测试项目和测试Check List。

5. 根据客户哀求，设计产品的包装材料，制作包装BOM和包装Check List。

6. 组织召开试产准备会，详细理解产品试产的信息，并确认上次问题点的办理结果和处理方法，同时向干系部门提出试产须要的资料和技能支持。

7. 向OEM代工厂发放技能转移资料，包括产品的BOM、Gerber File、XY坐标文件，元件位置图，生产工艺文件等。

8. 与TE测试工程师确认产品的测试状况，制作产品的测试仪器清单和测试夹具清单，同时和OEM代工厂进行沟通，确认生产之前测试仪器完好，并制作产品测试Check List。

9. 向生产操持确认物料交期，同时向代工厂供应辅料清单和自购辅料清单。

10. 制作产品的生产关照单，里面包括详细的产品信息，包含产品的版本和产品的交期等，其余还有相互的卖力人联系办法，会签并发行生产关照单给OEM代工厂。

11. 组织代工厂召开生产准备会，列出生产把稳事变，各工段的卖力人和生产操持等。

12. 参与工厂生产的各个环节，记录各个环节的问题点，并进行现场问题解答Trouble Shooting，初步统计工时。

13. 生产结束，进行试产总结，采集工厂的数据和统计不良记录，制作生产报告。

14. 跟踪不良品维修状况，统计维修结果，列出可能会对量产造成隐患的不良点，制作不良品维修报告。

15. 参与Review Meeting试产总结会，列出生产问题点和问题点的任务部门，以及办理方案方法。

16. 根据产品的问题点，向任务部门提出问题，并追踪任务部门办理问题的过程并记录。

17. 根据生产的结果，修正并完善夹具。

18. 根据生产的结果，修正并优化WI

19. 总结完全的产品生产报告。

20. 持续的问题部门办理追踪。

3.5 NPI—PVT Flow Chart

1. 参与召开Kick off Meeting，全面检讨产品生产是否有遗留未办理的问题点和新增加的工序。

2. 召开生产准备会议，确认各个部门的事情准备情形，同时向各个部门提出生产所须要的资料清单和Check List.

3. 关照质量部门向工厂发行质量考验标准，包括来料考验标准，PCBA检标准，成品考验标准等。

4. 向工厂发行各个工段的正式WI，包括SMT贴片，THT插件，组装，测试，包装等。

5. 向工厂发行软件，包括测试软件和烧录下载软件等。

6. 向工厂发行生产资料，包括BOM，Gerber Files，元件位置图，元件座标文件，零件承认书（线材构造件等非标准件），工艺文件，包装信息，辅料清单等。

7. 与PMC沟通物料状况和生产操持，以便做好生产准备。

8. 制作量产关照单，关照单包含产品的详细信息和关键的联系人。

9. 同OEM工厂召开生产准备会议，安排好各个工段的生产操持和相应的卖力人。

10. 跟踪来料考验，防止来料涌现品质问题影响生产。

11. 按照Flow Chart规定的产品工艺流程进行生产，及时处理生产中涌现的问题。

12. 在生产过程中关注生产的工艺品质，防止涌现不合格生产办法，帮忙QC工厂监察做好现场质量考验报告。

13. 对生产的各项数据进行网络，包括工艺数据和品质数据以及产品数据等。

14. 根据产量数据各个生产步骤的工时核算出产品的产能。

15. 对生产中涌现的不良剖析缘故原由，并分配给任务部门，后续跟踪办理方法和解决结果。

16. 关注产品考验结果，防止问题点遗漏。

17. 召开产品Review Meeting，总结生产中涌现的所有问题，并提交干系部门。

18. 关注产品出货给客户的反馈，并根据反馈作出相应的对策。

19. 追踪设计方面的问题点，直到得到彻底办理方案和解决结果。

20. 剖析产品的良率，尤其是产品的直通率，评估是否达到量产哀求。
（直通率≥95%+）

21. 制作完全的生产报告，得出结论，产品设计是否达到量产的水平，或须要做哪些事情才能过到量产的水平。

22. 不才面的生产中进行持续问题追踪和改进，直到量产。

3.6 生产型NPI Flow Chart （PCBA OEM工厂）

1. 吸收到客户的生产资料，审核资料的全面性，完全性。

2. 根据客户资料对产品的工艺流程进行安排，制订产品生产工艺的Flow Chart，同时关照DCC向干系部门发行资料。

3. 根据工艺流程制订各个工段的SOP。

4. 根据客户提出的仪器设备和耗材清单检讨现有的仪器和耗材，没有的部分及时提出申购或与客户协商，是否由客户供应。

5. 列出钢网和治工具设计的把稳事变，关照干系部门工程师进行钢网制作和治工具制作。

6. 关照干系部门做好程序制作，包括贴片程序，AOI（自动光学检测）程序，印刷程序等。

7. 关照产线提提高行来料预加工和来料考验，有问题及时反馈给客户，及时打印条码。

8. 陪同客户参与印刷设备、贴片设备、回流焊设备的调试，并记录调试结果。

9. 进行双面胶板贴片，确认元件极性，并跟踪QC的元件值的测试结果。

10. 跟踪首件生产，帮忙确认首件，检讨首件生产中涌现的问题点，并及时办理。

11. 首件过回流焊后，理解首件的生产状况，记录首件出炉的韶光。

12. 跟踪首件AOI检测结果和炉后目检结果，对不良点提出及时预防方法，并进行维修。

13. 对生产的各项数据进行网络，包括工艺参数和品质数据，以及生产数据等。

14. 将考验合格的首件进行分板，考验分好的PCBA是否达到标准，无损伤。

15. 参与波峰焊调试，记录炉温曲线。

16. 将分好的PCBA放置在波峰焊治具上进行验证，确认治工具制作没有问题。

17. 关注插件的整形效果，和插件过程的岗位排布是否合理，并在首件插件结束后进行检讨确认。

18. 进行波峰焊，波峰焊后检讨波峰焊接效果，有非常及时处理。

19. 将波峰焊后的首件进行补焊，焊点不良的进行加焊，软线材进行补焊。

20. 将焊接好的首件送测，检讨烧录软件的版本跟踪测试结果，理解测试的流程和测试项目。

21. 参与组装的各个环节，及时修正SOP不合理部分，及时调度工位。

22. 组装好的产品进行终测，跟踪测试结果，理解测试的流程和测试项目，测试PASS后及时关照产线进行生产。

23. 产品包装先根据客户的包装哀求和包装信息，以及包装BOM，列出包装Check List，亲自进行包装样品的制作。

24. 总结生产报告，签核并发送给客户。

4 NPI涉及的管理工具和方法

4.1 NPI涉及的管理工具

R&D：Do the right thing. 做精确的产品

NPI：Do the right thing right. 尽可能做到 Do the right thing right at the first time.

按照精确得当的流程，NPI可以担保把精确的产品做好，但是第一次就把事情做好，仅仅依赖流程本身是不足的，关注供应商管理和开拓"大众年夜众号互换学习更多供应商管理知识和履历我们必须借助各种管理工具和方法。

大家常常听到6个sigma，便是指不良率做到3ppm（Parts Per Million)，百万分之三，怎么做到的？

质量管理的五大工具

APQP: Advanced Product Quality Plan 产品质量先期策划

FMEA：Failure Mode & Effect Analyses 潜在失落效模式剖析

MSA：Measurement System Analyses 丈量系统剖析

SPC：Statistical Process Control 统计过程掌握

PPAP : Production Part Approval Process 生产件批准程序

项目管理工具

PMP：Project Management Professional 专业项目管理

项目甘特图、泳道图、动态图、韶光评估、季度复审

PM checklist NPI checklist

通用管理工具

Quality Control Plan 品质掌握操持

POKA YOKE 防错法

PDCA循环

IE七大手腕、品质新旧七大手腕

工厂监察过程：工艺流程图→ FMEA→ Control Plan→SOP/SIP→实际作业，理解该工厂的制程能力。

4.2 RACI法则

R=Responsible 卖力实行任务的角色，他/她详细卖力实行任务、办理问题。
一个大任务可以分多个R。

A=Accountable，终极负任务的人，如果出错的话，对终极结果承担风险的人，只有经他赞许或签署后，项目才能得以进行。
常日A是R的上级，只有一个A，此人只有功劳，没有苦劳，要统合伙源，想办法担保完成任务的人。

C=Consulted 被咨询人或“始终知情的人”，在终极决定、或采纳行动之前，必须被咨询、搜聚见地的人。

I =Informed 做出决定或行动后，必须奉告的人。
小组全体成员，接下来要做的人或涉及的管理层，俗话说地吃瓜群众。

R（任务人）和A（卖力人）的差异：

任务人是指详细完成一项任务的人，卖力人是一个更高层的任务人。
卖力人须要授权任务人承担完成一项任务，并给予辅导；任务人要向卖力人应时申报请示。

注：R完成任务时，可能须要同级B、C等给予支持和合营，须要A付与额外的权力。

举例解释：King（国王）是Queen（王后）的上司，Queen是Jack（侍从）的上司。

有一个项目须要在Q的团队完成，Queen交代Jack个中一项任务，那么J便是这个任务的直接任务人，为完成任务，J可能须要在原有的权力之外由Q授予额外的权力，以是Q还是对这个任务负有终极的任务（担责人），如果任务没完成，J会被Q批评，Q被K批评。

RACI图表（任务矩阵），用来定义事情内容，明确职两立分工的工具。
它是针对需多少人参与进行某项事情/完成某个KPI而制订的表格，它用于识别所有担保有效运作所需的流程步骤（活动或决定）明确与每个步骤干系的团队或个人的参与程度。

如何利用RACI法则如何制订制度，程序启动，实行新项目，日常例行事情。
尤其是当：角色不清事情延迟、相互推诿沟通不好部门之间或个人之间发生抵牾实行任务和做决定的级别错位（避免军长当连长用，连长当军长用）事情职责分工不清楚个人或单位的事情负荷不平均时，须要做平衡调度时组织改变时，避免紧张事情及功能受到影响职员改变时，为能快速安排岗位及事情角色

4.3NPI涉及的管理方法

业务改进8原则破除：能不能废除此项事情？减少：能否减少？（人、工时、工序），能否减少频率？能否直接沟通？大略化：能否立时找到？能否一看就懂？履历浅的员工能否也能立时做到？标准化：能够标准化？规则化？操持：能够更有操持性地推进业务？是否到了期限才惊悸失措？分工：业务量是否达到平衡？能不能安排闲人去做？更得当的人去做？同时化：是否存在等待的情形？机器化：是否可以不用人工去做。
5S~8S整理 Seiri せいり区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
整顿 Seiton せいとん必需品依规定定位、定方法摆放整洁有序，明确标示。
清扫 Seiso せいそう打消“脏污”，保持现场干净、通亮。
清洁 Seiketsu せいけつ负责掩护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
素养 Shitsuke しつけ提升“人的品质”，养成良好的事情、生活习气。
安全 Safety节约 Save学习 Study

这些管理工具和方法很有用，真正能活学活用的百里挑一，我只理解皮毛和观点，往后大家共同学习。

5 NPI发展方向

XX公司对研发的定义与管理

技能开拓

产品开拓

目的

创造并验证某项技能或功能

盈利

新技能占比

全新技能或>30%新技能关注供应商管理和开拓"大众年夜众号互换学习更多供应商管理知识和履历

>70%是成熟技能

创新